一、前言  

一个失败的非标自动化设备项目可能培养了一个名优秀的项目经理，笔者从事非标自动化设备项目管理多年，负责过很多不同行业的非标项目，在此总结一些失败原因，希望大家能够从中获取经验。

非标自动化设备是根据客户需求定制的非标准设备,设备大多是多品种、小批量、长周期、短交期、高价值、低利润、定制化和非标准的特点，设备的设计、生产和交付具有典型的临时性、一次性、渐进明晰性。

由于此类项目是根据客户的用途需要而开发设计制造的，工艺要求均不相同，因此很容易面临各种各样的问题，稍微不慎便可导致项目失败。

 PMI（美国项目管理协会）对项目管理设立目标是在规定的时间内，在批准的预算内，完成事先确定的工作范围内的工作，并且达到预期的质量性能要求。

这就是我们常说的项目四要素：时间、成本、质量、范围，在此基础上我要增加一个重要的因素，即客户满意度。  

今天我根据这项目五大要素对非标项目失败的主要原因进行剖析：

二、项目范围不清晰

非标自动化设备项目范围是一切项目管理的基础，因为它确定了完成项目需要做什么，不需要做什么，没有确定项目范围，就无法界定要完成哪些工作，更不用说项目进度、质量、成本、风险管理。

最能表达项目范围的就是设备技术要求，项目前期我们方案和报价都是依据技术要求进行的，如果拿到订单后，客户的技术要求变更比较大，势必对我们的报价和工作内容产生影响，所以在与客户交流时对项目需求分析一定要充分，这样才能掌握项目范围。

我们知道影响项目成功的四个因素是时间、成本、质量、范围，但对一个企业来说，一个正式项目满足客户要求是基本目标。

在这个前提下，项目在质量上是很难偷工减料的，牺牲质量的结果，轻则是收不回来款，重则是失去客户，所以在保证质量前提下，项目范围的增加直接导致工期的延长，而在实际项目过程中，项目工期的延长直接导致项目成本的增加。

事实上，如果没有确定项目的范围，或者项目的范围不可控，实际上根本没有办法做出可靠的项目计划和项目预算，如果项目前期没有做好项目范围的确定，项目范围不断蔓延或者变更会给整个项目带来很大的影响。

所以项目范围管理是做好项目的第一步，也是最关键的一步，如果能做好项目范围管理，那就成功了一半，因为在范围确定的情况下，实际上时间和成本是可度量和可计划的，做好了范围管理就奠定了时间管理、成本管理和质量管理的基础。

三、项目经理责权利不对等

如果项目经理的角色没有定义好，或者没有被组织中的所有人接受，就可能出现没有人真正对项目负责。

谈起项目管理，人们一般会想到“项目经理负责制”，但是项目经理拥有的权限和资源很少，他们能承担起的责任也很少。

要想项目取得成功，不仅需要能胜任的项目经理去完成项目管理，还需要企业高管对项目进行有效治理，组织提供有效支持。

四、项目计划制定过程不佳

（1）制定项目计划的数据依据不充分

很多失败的项目，计划是基于最佳猜测，而未参考历史数据，有的甚至没有历史数据，对于做过的项目，准确、实事求是地记录项目数据是提高项目管理水平的基础。

（2）闭门造车式编制缺乏细节的计划

具体实施工作的人员最了解各项具体活动，而且通过项目计划的制定，他们会更加严格地按照计划执行项目，因为大多数人具备承诺一致原则，当项目管理人员独立地、拍脑袋方式地在办公室完成计划时。

往往得出过于理想的结论，资源限制、风险条件、环境制约都会在项目实施过程中成为一个个“没想到”，项目失败不可避免，如果项目计划的细节太少，就很难预测项目的风险和问题。

缺乏细节和不够量化，很难充分管理资源、正确估计时间或者成本，编制的计划可行性自然也很差。

五、项目组织和项目团队无效

（1）资源计划不合理

糟糕的资源计划可能是项目失败的常见原因，例如某位专业工程师能否准时到位，或者某个职能部门要同时为多个项目服务，工作负荷已经大大超过了实际可用工时。

（2）团队成员没有把自己看成是团队一员

高效项目团队成员相互依赖，团队有凝聚力，成员相互信任，有共同完成工作的潜力，所有的部分整合在一起才能达到预定项目结果，团队需要具有共同的目标，但很多情况下，项目经理对项目团队成员的奖惩的影响力是很弱的。

（3）资源冲突导致项目团队成员不可控

项目所需要的人员是动态变化的，在不同环节，需要技能不同以及数量不同的人员来完成项目任务，而当完成任务后，他们就离开此项目进入下一个项目，甚至一个技术人员同时参与多个项目。

职能经理相对于项目而言，更关注部门工作，当项目工作和部门工作资源冲突时，项目常被牺牲，也有更加关注重要项目，忽略小的项目的现象。

六、没有按照计划对项目进行跟踪

这种事情似乎不常见，但是确实会发生，有两种常见的原因：

（1）部分人人为项目计划不够详细，其中细节太少，不值得遵循，因为只有遵循项目计划才能谈得上项目控制，所以在这种情况下，项目团队最终就会失去控制。

（2）即使有了详细的计划，人们在执行过程中遇到问题，也会把制定好的计划抛在脑后，不能为了应付某个要求而制定计划，一个不被执行的计划是毫无用处的。

另外一点，人们对计划采取这种态度，既然计划总是变化，大家常说的计划不如变化快，干脆就不要计划了，很明显，这样毫无意义，除非你真的不关心项目进展以及项目目标。

七、项目经理过于关注技术

项目经理过于关注技术，忘记了他是在实施一个项目，或者他是一个完美主义者，把时间浪费在超越技术上，项目经理必须不断的监督项目工作，并在必要时，提醒大家工作的目的是面向业务而不是技术。

技术专家对项目进行管理有明显的优势，他们熟悉本专业技术，因此不至于犯技术上的低级错误，能够指导下属的专业工作，容易在项目组中与大多数成员沟通并树立威信。

懂得项目所需的某种专业技术性工作并不一定是他们的最大优点，相反可能是他们的弱点，比如角色定位过于关注技术、缺少权衡、妥协、忍让，过于追求技术的完美，缺乏领导艺术等。

八、总结

以上是笔者总结的一些常见的大型非标自动化项目失败的原因，只有在项目启动阶段定义好项目经理的角色，团队成员充分识别客户项目需求，明晰项目范围；

在计划阶段完成任务分解，使项目分解到个人可完成、可测量的程度，设置好进度安排，为各项任务设定责任人，完成时间并匹配所需资源；在实施阶段带好团队，对团队成员进行激励，通过会议、文档及其他方式进行项目进度管理；

在控制阶段识别好计划的偏差，判断变化影响，设定并管理项目的里程碑，通过不断实现“小”的胜利，来实现项目“大”的成功；

在收尾阶段，总结汇报，通过有效的形式呈现项目成果，并完成设备交付，总结经验教训

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