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大型非标自动化设备项目失败原因剖析
所属分类:宝得瑞观点发表时间:2017-07-04

一、前言  


一个失败的非标自动化设备项目可能培养了一个名优秀的项目经理,笔者从事非标自动化设备项目管理多年,负责过很多不同行业的非标项目,在此总结一些失败原因,希望大家能够从中获取经验。


非标自动化设备是根据客户需求定制的非标准设备,设备大多是多品种、小批量、长周期、短交期、高价值、低利润、定制化和非标准的特点,设备的设计、生产和交付具有典型的临时性、一次性、渐进明晰性。


由于此类项目是根据客户的用途需要而开发设计制造的,工艺要求均不相同,因此很容易面临各种各样的问题,稍微不慎便可导致项目失败。


 PMI(美国项目管理协会)对项目管理设立目标是在规定的时间内,在批准的预算内,完成事先确定的工作范围内的工作,并且达到预期的质量性能要求。


这就是我们常说的项目四要素:时间、成本、质量、范围,在此基础上我要增加一个重要的因素,即客户满意度。  

                  

今天我根据这项目五大要素对非标项目失败的主要原因进行剖析:


二、项目范围不清晰


非标自动化设备项目范围是一切项目管理的基础,因为它确定了完成项目需要做什么,不需要做什么,没有确定项目范围,就无法界定要完成哪些工作,更不用说项目进度、质量、成本、风险管理。


最能表达项目范围的就是设备技术要求,项目前期我们方案和报价都是依据技术要求进行的,如果拿到订单后,客户的技术要求变更比较大,势必对我们的报价和工作内容产生影响,所以在与客户交流时对项目需求分析一定要充分,这样才能掌握项目范围。


我们知道影响项目成功的四个因素是时间、成本、质量、范围,但对一个企业来说,一个正式项目满足客户要求是基本目标。


在这个前提下,项目在质量上是很难偷工减料的,牺牲质量的结果,轻则是收不回来款,重则是失去客户,所以在保证质量前提下,项目范围的增加直接导致工期的延长,而在实际项目过程中,项目工期的延长直接导致项目成本的增加。


事实上,如果没有确定项目的范围,或者项目的范围不可控,实际上根本没有办法做出可靠的项目计划和项目预算,如果项目前期没有做好项目范围的确定,项目范围不断蔓延或者变更会给整个项目带来很大的影响。


所以项目范围管理是做好项目的第一步,也是最关键的一步,如果能做好项目范围管理,那就成功了一半,因为在范围确定的情况下,实际上时间和成本是可度量和可计划的,做好了范围管理就奠定了时间管理、成本管理和质量管理的基础。


三、项目经理责权利不对等


如果项目经理的角色没有定义好,或者没有被组织中的所有人接受,就可能出现没有人真正对项目负责。


谈起项目管理,人们一般会想到“项目经理负责制”,但是项目经理拥有的权限和资源很少,他们能承担起的责任也很少。


要想项目取得成功,不仅需要能胜任的项目经理去完成项目管理,还需要企业高管对项目进行有效治理,组织提供有效支持。


四、项目计划制定过程不佳


(1)制定项目计划的数据依据不充分


很多失败的项目,计划是基于最佳猜测,而未参考历史数据,有的甚至没有历史数据,对于做过的项目,准确、实事求是地记录项目数据是提高项目管理水平的基础。


(2)闭门造车式编制缺乏细节的计划


具体实施工作的人员最了解各项具体活动,而且通过项目计划的制定,他们会更加严格地按照计划执行项目,因为大多数人具备承诺一致原则,当项目管理人员独立地、拍脑袋方式地在办公室完成计划时。


往往得出过于理想的结论,资源限制、风险条件、环境制约都会在项目实施过程中成为一个个“没想到”,项目失败不可避免,如果项目计划的细节太少,就很难预测项目的风险和问题。


缺乏细节和不够量化,很难充分管理资源、正确估计时间或者成本,编制的计划可行性自然也很差。


五、项目组织和项目团队无效


(1)资源计划不合理


糟糕的资源计划可能是项目失败的常见原因,例如某位专业工程师能否准时到位,或者某个职能部门要同时为多个项目服务,工作负荷已经大大超过了实际可用工时。


(2)团队成员没有把自己看成是团队一员


高效项目团队成员相互依赖,团队有凝聚力,成员相互信任,有共同完成工作的潜力,所有的部分整合在一起才能达到预定项目结果,团队需要具有共同的目标,但很多情况下,项目经理对项目团队成员的奖惩的影响力是很弱的。


(3)资源冲突导致项目团队成员不可控


项目所需要的人员是动态变化的,在不同环节,需要技能不同以及数量不同的人员来完成项目任务,而当完成任务后,他们就离开此项目进入下一个项目,甚至一个技术人员同时参与多个项目。


职能经理相对于项目而言,更关注部门工作,当项目工作和部门工作资源冲突时,项目常被牺牲,也有更加关注重要项目,忽略小的项目的现象。


六、没有按照计划对项目进行跟踪


这种事情似乎不常见,但是确实会发生,有两种常见的原因:


(1)部分人人为项目计划不够详细,其中细节太少,不值得遵循,因为只有遵循项目计划才能谈得上项目控制,所以在这种情况下,项目团队最终就会失去控制。


(2)即使有了详细的计划,人们在执行过程中遇到问题,也会把制定好的计划抛在脑后,不能为了应付某个要求而制定计划,一个不被执行的计划是毫无用处的。


另外一点,人们对计划采取这种态度,既然计划总是变化,大家常说的计划不如变化快,干脆就不要计划了,很明显,这样毫无意义,除非你真的不关心项目进展以及项目目标。


七、项目经理过于关注技术


项目经理过于关注技术,忘记了他是在实施一个项目,或者他是一个完美主义者,把时间浪费在超越技术上,项目经理必须不断的监督项目工作,并在必要时,提醒大家工作的目的是面向业务而不是技术。


技术专家对项目进行管理有明显的优势,他们熟悉本专业技术,因此不至于犯技术上的低级错误,能够指导下属的专业工作,容易在项目组中与大多数成员沟通并树立威信。


懂得项目所需的某种专业技术性工作并不一定是他们的最大优点,相反可能是他们的弱点,比如角色定位过于关注技术、缺少权衡、妥协、忍让,过于追求技术的完美,缺乏领导艺术等。


八、总结


以上是笔者总结的一些常见的大型非标自动化项目失败的原因,只有在项目启动阶段定义好项目经理的角色,团队成员充分识别客户项目需求,明晰项目范围;


在计划阶段完成任务分解,使项目分解到个人可完成、可测量的程度,设置好进度安排,为各项任务设定责任人,完成时间并匹配所需资源;在实施阶段带好团队,对团队成员进行激励,通过会议、文档及其他方式进行项目进度管理;


在控制阶段识别好计划的偏差,判断变化影响,设定并管理项目的里程碑,通过不断实现“小”的胜利,来实现项目“大”的成功;


在收尾阶段,总结汇报,通过有效的形式呈现项目成果,并完成设备交付,总结经验教训

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